Begrebet ’den arbejdende bestyrelse’ vinder mere om mere indpas i SMV-markedet, da det ofte ikke længere er tilstrækkeligt at komme på de planlagte bestyrelsesmøder, for at kunne leve op til et moderne kodeks for professionelt bestyrelsesarbejde. Dette bevirker jo direkte, at bestyrelsen bliver mere operationel og derved nærmer sig direktionen – og i nogen tilfælde, direkte indgår i et samarbejde. Umiddelbart er det jo positivt, at erfarne virksomhedsledere fra bestyrelsen giver en hjælpende hånd med. Men det rejser jo også en række spørgsmål, såsom:
- Rollefordeling og ansvarlighed?
- Er bestyrelsen en foresat eller en ’peers’?
- Er direktionen ikke længere tilstrækkelig?
- Hvad tænker omgivelserne?
- Rollefordeling og ansvarlighed?
Umiddelbart er rollefordelingen klar, nemlig at bestyrelsens perspektiv matcher dennes dagsorden, som typisk er rettet mod direktionen, og direktionens perspektiv matcher dennes dagsorden, som typisk er rettet mod driften.
Kigger vi på ansvarligheden, så har begge fora har et lovformeligt ansvar. Derudover har bestyrelsen, i det ejerledede segment, et opdrag fra en ejerkreds og direktionen, via en instruks, et opdrag fra bestyrelsen.
Emner såsom strategi, økonomi, finansiering og risikominimering vil være af fælles interesse og det vil kun være nuancer, der adskiller bestyrelsens retorik fra direktionens. En gråzone kan dog være ledelse, hvor afgørelsen om hvem der skal og gerne vil bestemme kan udvikle sig til en decideret magtkamp.
Er bestyrelsen en foresat eller en ’peers’?
På et organisationskort vil bestyrelsen fremstå som en foresat og ofte ses, at bestyrelsesformanden er chef for direktør. Når der tales om en ’arbejdende bestyrelse’, vil chef-medarbejderforholdet blive i praksis blive udvisket og der er her tale om et reelt samarbejde. Perspektivet ved denne konstellation er, at såfremt direktøren, som eksempel, sygemeldes i længere tid og der ikke er nogen naturlig backup, så kan bestyrelsesformanden, som minimum på ’business as usual’ basis lede selskabet.
Er direktionen ikke længere tilstrækkelig?
Såfremt samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen ikke fungerer optimalt, kan det skyldes en magtkamp mellem to stærke ledere eller at direktøren mener, at de samlede arbejdsopgaver skal kunne løses af vedkommende. Den rette holdning, som de fleste har, er selvfølgelig, at moderne virksomhedsdrift hurtigt kan blive så kompliceret, at hjælp ikke bare er velkomment, men endog kan være en nødvendighed. Når det så er sagt, så resterer der ofte to store ego’er, som skal samarbejde. Dette er i praksis den reelle udfordring.
Hvad tænker omgivelserne?
Når dette diskuteres, oplever jeg næsten hver gang, at vi tillægger vores omgivelser mange tanker, som ofte er negative. Nogen gange er der endog ikke langt til direkte konspirationsteorier. I praksis er der næsten aldrig noget at være bange for. Opleves et samarbejde, hvor bestyrelsesformanden kommer oftere i virksomheden og mødes med direktøren, vil dette nok blive bemærket; men hverdagen går overraskende hurtigt videre.
Jørn Martin Bank
Partner, BB3
