”Som resultat af revisors rådgivning af ejerlederen, blev to personer fra BB3 tegnet ind i virksomhedens bestyrelse, én som ny formand og én som nyt menigt medlem. Eksisterende bank havde løbende nedskrevet kreditten primært på grund af for lav soliditet og manglende indtjening gennem en årrække. Dette på trods af en forbedret og positiv indtjening i 2020. En underlig situation, for virksomheden tjente faktisk penge – bare ikke nok. Fire dage efter BB3 var indtrådt i bestyrelsen mødtes de nye bestyrelsesmedlemmer med en ny bank. I hånden havde vi det nye 2020- og 2021 budget, som revisor og virksomhedens økonomimedarbejder havde udarbejdet på rekordtid for at understøtte den udarbejdede turn-around plan. Banken tog engagementet, selskabet havde likviditet igen, og revisor afleverede et regnskab uden et ’going concern’- forbehold. Nu skulle vi for alvor i arbejdstøjet!” (Rasmus Gregersen – BB3)
Vi har set det ofte! I op- og nedture står SMV-ejerlederen (eller -ejerlederne) alene med ansvaret for virksomhedens drift og udvikling. Og ofte er der ikke tid til udvikling fordi administration og praktik fylder hverdagen op. I dén situation oplever mange ejerledere at de har svært véd at nå det hele. Og hvis virksomhedens overskud daler og økonomien langsomt strammer til, er der mange som har svært véd at bevare det store overblik og løfte sig fra driften. I stedet lægger mange ejerledere bare flere timer på gulvet, uden at trække på de store ressourcer, som faktisk er lige véd hånden – nemlig revisor og bestyrelse.
Alle véd jo at muligheden foreligger, men mange ejerledere gør kun brug af revisoren, når tiden nærmer sig regnskabets afslutning. På samme måde er der mange, som ingen værdi har ud af deres bestyrelse – hvis de altså har sådan én. I begge tilfælde er det synd for virksomheden og ejerlederen. For revisoren og bestyrelsen er faktisk de allerstærkeste kort man som ejerleder kan spille, når man har brug for tid, støtte, overblik og handling.
Revisoren stiller mindst en gang om året et klart og opdateret overblik til rådighed over virksomhedens vigtigste nøgletal. Dette kan udvides til kvartalsrapporter eller månedlige nøgletal, hvis ikke virksomhedens økonomifunktioner kan stå for dette. Med denne støtte er alt hvad der kræves for at træffe de fleste vigtige strategiske beslutninger for virksomheden faktisk tilstede. Når disse beslutninger så skal træffes og føres ud i livet – og snuden skal holdes i sporet, træder bestyrelsen til. Bestyrelsen består af en formand (m/k), og i mange tilfælde også flere medlemmer med forskellige værdifulde kompetencer (værdifulde for virksomheden forstås). Bestyrelsen kender virksomheden og ejeren og sikrer at virksomheden opererer lønsomt, ansvarligt og forfølger langsigtede mål. Bestyrelsesformanden og ejerlederen taler jævnligt sammen og følger op på eksekveringen af de beslutninger, som er truffet til og mellem bestyrelsesmøderne.
Så hver for sig er revisor og bestyrelse værdiskabende, men er samarbejdet godt løftes virksomheden endnu mere. Det er hér bestyrelsen og revisoren i deres dialog om virksomheden, spiller hinanden bedre, aflaster ejerlederen og skaber merværdi.
-Eller sådan burde det være. Desværre ser vi ofte virksomheder med bestyrelser, som i praksis ikke skaber nogen værdi. Det kan være bestyrelser bestående af nære relationer eller familie – i daglig tale ’tantebestyrelser’ – som ikke har forudsætningerne for, eller ikke er upartiske nok til, at agere i virksomhedens bedste. Det kan også være bestyrelser som har professionelle medlemmer, men som er gået mere eller mindre i stå på grund af en bestyrelsesformand, som ikke lever op til sit ansvar. Vi ser faktisk ofte bestyrelser som kun mødes få gange om året for at kigge på lidt tal og bekræfte hinanden i at det går meget godt. Desværre ser vi faktisk også bestyrelser som kun mødes én gang om året til generalforsamling og regnskabsaflæggelse – og nogen få klarer ikke engang dette. Er man dér, er der erfaringsmæssigt heller ikke nogen proaktiv brug af revisors kompetencer indenfor rådgivning. – Og så er vi tilbage véd dén situation vi omtalte i starten af denne artikel.
”Som revisor møder jeg disse to typer virksomheder uden velfungerende/eksisterende bestyrelse: De som har en stabil eller stigende indtægt og de som har dalende indtægt. Den første type har desværre uudnyttet potentiale og den anden type risikerer på sigt afvikling. Jeg ser det som min pligt at gøre ejerlederen opmærksom på min observation, og opfordre til forandring.” (Thomas Clausen – Statsautoriseret revisor – Baker Tilly)
De fleste ejerledere har brug for de input og den handlekraft, som en bestyrelse kan levere. Nogen har selv handlekraften til at klare sig med et advisory-board eller anden sparring. Men de fleste med +10 ansatte har brug for den eksekutive wingman som bestyrelsen er – uanset om de er et Aps eller et A/S. Derfor har erfarne revisorer også øje på relevante professionelle emner til bestyrelser og advisory-boards. Og på dén måde kan revisors råd om forandring også følges op med forslag til relevante profiler.
På samme tid har alle virksomheder som har en revisor, brug for at dennes kompetencer matcher virksomhedens situation og behov. Mindst lige så vigtigt er det at revisors prioritet er at være tilgængelig for virksomheden. Hvis ét eller begge punkter ikke opfyldes, har professionelle bestyrelsesformænd også et mentalt katalog over dygtige revisorer man kan skifte over til, for at sikre virksomhedens forsvarlige drift.
”I revisionshuset Baker Tilly og bestyrelsesvirksomheden BB3-professionelt bestyrelsesarbejde, har vi lært hinanden at kende gennem samarbejdet omkring de virksomheder vi arbejder for. Alle erfaringer viser at vi arbejder godt sammen og skaber merværdi – både i form af bundlinje, men også i form af tryghed og ro hos ejerlederen”.
Skrevet af:
Thomas Clausen, Partner Baker Tilly
Rasmus Gregersen, Partner BB3
