I en mere moderne udgave af svaret, er det min opfattelse, at en bestyrelses-formand i dag reelt er med til at lede virksomheden. Konsekvensen af den økonomiske krise har gjort, at bestyrelsen, repræsenteret ved bestyrelses-formanden, er rykket tættere på direktionen. Der vil stadigvæk være en rollefor-deling, hvor bestyrelsen har det overordnede ansvar og direktionen det daglige; men i praksis er der et stort overlap. Det betyder altså, at en bestyrelsesformand er med til at drive virksomhed. Derved er virksomhedsdrift og ledelse en betydelig opgave. Dette understreges ved brugen af begrebet ”en arbejdende bestyrelse”, som har taget udspring i det ejerledede SMV-segment og som nu også er ved at blive accepteret i C20-virksomhederne.
Parallelt med samarbejdet med direktionen og derved de mere driftsorienterede opgaver, er bestyrelsesformanden, bortset fra en ejerkreds, ”sidste instans”. Det betyder, at hvis konflikter og komplicerede beslutninger ikke umiddelbart kan løses, så eskaleres de for til sidst, at ende på bestyrelsesformandens bord. I disse tilfælde, og med en arbejdende indsats, vil det forekomme forholds-mæssigt hyppigt. Man skal altså både være løsningsorienteret samt sikre, at instansen er et naturligt omdrejningspunkt. Dette omdrejningspunkt er uhyre vigtigt, da det er afgørende, at en virksomhed hele tiden har en øverste instans, som alle kan samles om. Dette er isoleret set vigtigere end en løsning. Derfor skal en bestyrelsesformand mestre de kvalifikationer, der kendetegner denne instans og som primært er:
- Integritet.
- Autenticitet.
- Myndighed.
- Tillidsvækkende.
- Respektfuld.
- Omgængelighed.
Jeg har hørt betegnelser såsom ”en alfaderlig figur” og ”en bred og altfavnende profil”. Det betyder igen, at kvalifikationerne og betegnelserne er mere vigtige end nødvendigvis, at finde løsninger. Når det er sagt, skal ting jo ikke gå i stå og går man til bestyrelsesformanden, så forventes der jo hjælp via, som minimum, en nuanceret dialog og helst løsninger. Det militære begreb ”once given the power take charge” trækker her i retning af at være løsnings-orienteret, hvorved bestyrelsesformanden træder i karakter, ikke frygter noget og gerne går forrest.
Essensen af en bestyrelsesformandsrolle er derved, at kunne mestre dels at være løsningsorienteret dels at bevare kvalifikationerne intakte. For at kunne det, skal bestyrelsesformanden yderligere mestre diplomati, politisk tæft, god og taktisk kommunikation samt stor menneskelig forståelse henover rollen.
Der er selvfølgelig også de mere umiddelbare opgaver, såsom økonomisk ansvarlighed, risikominimering, budget, strategi og kapitalberedskab. Selv om de er umiddelbare, dvs. opgaver, som er så åbenlyse, at man næsten ikke bør nævne dem, så skal de alligevel løbende være i fokus. Grunden er, at fejltagelser ofte sker i de opgaver, som vi er så vant til at løse, at man til sidst bliver lidt ”fartblind”. Derfor bør enhver ansvarlig bestyrelsesformand løbende konsultere en form for checklister, så intet glemmes. Tænk bare på den rutinerede flykaptajn, som hver eneste gang før en afgang kigger alle sine lister igennem.
Jeg vil til sidst også gerne nævne selve bestyrelsen, som også er et forum, der både skal ledes og udvikles. Ledelsen består i løbende at sikre momentum omkring beslutninger og disses eksekvering; men også at selve bestyrelsen har et liv. Herved menes, at bestyrelsen er mere end bestyrelsesmøder. Der skal også være aktiviteter mellem møderne, hvor der diskuteres, konsulteres, videndeles og ekstraordinært afholdes møder. Yderligere skal bestyrelsen også udvikle sig, så den oprindelige professionelle bestyrelse ikke ender som en ”professionel tante-bestyrelse”. Dette gøres bl.a. ved en løbende evaluering, uddannelse og kurser samt udskiftning.
Jørn Martin Bank
Partner, BB3
