Teksten herunder er nogle udvalgte tekststykker fra bogen.
Ordets mange betydninger
Generationsskifteordet bruges ofte i forretningsverdenen både som eksempler på komplicerede eller vigtige processer samt skræmmemiddel for at opnå en fordelagtig tilstand i en dialog. Ordet bruges selvfølgelig også, når et generationsskifte er forestående eller påbegyndt. Men som med så mange andre ord, så tillægges dette også flere betydninger. Den mest udbredte er, at virksomheden skal sælges og derved værdisættes. Når denne så er på plads, kan skiftet (læses: salget) gennemføres. Dette vil jeg kalde et traditionelt virksomhedssalg, som kan være underlagt en typisk M&A-proces.
Andre udlægninger læner sig stringent op ad definitionen af en generation. Det er jo en form for niveauopdeling af menneskers alder, såsom børnebørn, børn, forældre og bedsteforældre. Derved bliver et generationsskifte at skulle give noget videre til næste niveau og dette vil som regel være dem, der så er næstældst.
Der vil også være nogen, som mener, at et generationsskifte er at sælge nogle aktier til en nøglemedarbejder. Her vil nogen mene, at det bør være hele virksomheden eller, som minimum, en stor del af den. Der vil også være nogen af den opfattelse, at såfremt der bare er solgt en lille portion aktier, så er generationsskiftet i gang og især, hvis der i den udarbejdede ejeraftale er taget højde for et salg af resten af aktierne. Her skelnes der ikke imellem en familiær generation eller en medarbejder.
Der er så også den mere klassiske kobling mellem en forholdsvis høj alder og et generationsskifte. Denne kobling sker typisk, hvor en ejerleder er midt i halvtredserne og op til starten af tresserne. Det er dog ikke altid tilfældet, idet der er eksempler på, at ejerledere fortsætter til de næsten er hundrede år. Der er også eksempler på, at et generationsskifte kan foretages i en langt yngre alder, og i to af denne tankesamlings anekdoter, er ejerlederen midt i fyrrerne, når generationsskiftet både ejer- og ledermæssigt påbegyndes.
Der er altså mange betydninger af ordet generationsskifte, hvilket kan vanskeliggøre en ordentlig dialog og specielt efterfølgende handlinger og processer.
Dette afsnit omhandler også den menneskelige adfærd og forståelse, som er vigtigt at kende til, når der skal gennemføres en decideret generationsskifteproces.
Det klassiske paradoks
Igennem mange år har jeg arbejdet med de ejerledede virksomheder og har derved italesat emnet generationsskifte. Når jeg reflekterer over alle disse mange dialoger, så efterlades jeg med den opfattelse, at emnet kategoriseres på lige fod med mange andre udfordringer eller muligheder i den almindelige virksomhedsdrift. Det er altså et emne, som den typiske ejerleder kan forholde sig til eller lade være. I bedste fald, så er reaktionen, at det må vente, timingen er dårlig eller der er andre ting, som er mere vigtige. Der er dog, kontra andre udfordringer eller muligheder, to helt afgørende karakteristika ved emnet generationsskifte. Disse er:
- Det kommer og du ved ikke hvornår
- Du vil gerne have indflydelse og samtidig lade stå til
Første karakteristika er uundgåeligt, da en stigende alder sætter nogle begrænsninger for til sidst helt at sætte en stopper for et aktivt arbejdsliv. Det da hvis døden forinden ikke har sat et endegyldigt punktum.
Andet karakteristika er et paradoks. I samtlige generationsskiftescenarier, hvor jeg har været aktivt involveret, har jeg spurgt ejerlederen, hvad der var deres højeste ønske. Svarene var typisk:
- At se mit livsværk fortsætte
- At kunne komme på besøg på fabrikken med mit barnebarn i hånden
- At kunne komme på besøg i virksomheden, få en kop kaffe og høre om dagligdagen
- At der en gang i mellem var brug for, at jeg fortalte nogle anekdoter om dengang virksomheden blev grundlagt og måske endda kunne bidrage med et godt råd eller to
Ovenstående svar viser med al tydelighed et udpræget ønske om kontinuitet, passion og stolthed. Derved vil ejerlederen gerne have indflydelse, så disse svar og scenarier kan realiseres. Paradokset opstår, når næste spørgsmål omhandler dialogen om et generationsskifte og igangsætning af en proces. Her svares der typisk:
- Det må vente
- Timingen er dårlig
- Der er andre ting, som er mere vigtige
Som person at være underlagt disse to karakteristika virker jo nærmest irrationelt og nogen vil mene, at det simpelthen ikke giver nogen form for mening.
Den store faldgrube
Det er min klare opfattelse, at én af de helt store fejl i et generationsskifteforløb er, at processen fra begyndelsen gøres struktureret. Dette kan bedst forklares ved, at rådgivere tidligere har fokuseret på de økonomiske emner, såsom værdiansættelse, pris, betaling og skat. Derved bliver generationsforløbet primært et økonomisk anliggende. Dette går fint i aktionær- og fondsejede selskaber, men i de ejerledede virksomheder, er det ikke en metode, som skaber stor succes. Alligevel påstår nogen, at de har gennemført flere succesfulde generationsskifter. I disse tilfælde kan der være en stor risiko for, at ejerlederen dels ikke fik sin sjæl med, dels ikke var helt afklaret omkring tiden derefter. De mange eksempler, hvor den tidligere ejerleder enten køber sin virksomhed tilbage, starter en ny eller køber sig ind i en eksisterende, taler sit tydelige sprog. Løsningen i det ejerledede segment med en generationsskifteproces er i begyndelsen at gøre den ustruktureret inden den tager en mere struktureret form.
Nogen spørger, hvorvidt en proces både kan indeholde et ustruktureret og et struktureret forløb. Jeg mener ikke, at spørgsmålet er relevant, da det er en forudsætning for et succesfuldt generationsskifte i det ejerledede segment. Det er altså ikke et spørgsmål om, hvorvidt det kan lade sig gøre, men hvordan det foregår i praksis. Dette er måske et eksempel på hvad der sker, når man ikke drives af industristandarder og best practices, men forfølger et mål og så må vejen dertil indrette sig.
Hovedårsagen til at det i begyndelsen er afgørende med en ustruktureret procesdel er, at et eller flere mennesker skal vænne sig til en stor forandring og det tager den tid, det tager. I perioden vil der være gode dage, hvor man rigtig gerne vil generationsskifte og dårlige dage, hvor man ikke vil. På de dårlige dage, kan det blive insinueret eller italesat direkte, at processen alligevel ikke er nogen god ide. Det vil af mange blive opfattet så demotiverende, at den videre proces kan være i fare for at blive stoppet. Her vil den professionelle tovholder vide, at ét af formålene med den ustrukturerede proces er en form for modenhedsperiode af ejerlederen. Da alle mennesker er forskellige, så vil længden af perioden også være forskellig. Den kan tage fra få måneder til flere år. Parallelt med denne modenhedsperiode, vil tovholderen løbende arbejde med forudsætninger, såsom generationsskiftets puslespil, så den strukturerede del får en optimal start, når den på et tidspunkt begynder.
Bogen er skrevet af:
Jørn Martin Bank, Partner i BB3
Bogen kan købes i din boghandel eller direkte på k.bank@bb3.dk
